招聘的工作有条不紊地进行着，李芳已经按照陈东的要求，做好了招聘计划，向公司做了汇报，并准备好了相应的面试题目。
翻阅着李芳的题目，陈东认真地逐一评点。有的题目，陈东很是赞同。碰到那些他不太满意的题目，则干脆提起笔来直接在上面进行修改。
李芳觉得，陈东虽然指导工作时比较细致，甚至有些“女性化”，但真正自己做起事也是雷厉风行，说干就干。这种执行能力让李芳感觉受益匪浅。
忽然，陈东放下了手中的笔，敲了敲面前的纸张说：“李芳，这道题目很有意思，如果是你，你会怎么回答？”
李芳看了看，原来是这道题目：“你觉得，成长为一名优秀员工，应该给门店带来什么？”她毫不犹豫地回答说：“利润。”
做出这样的回答，李芳是有底气的，她也的确思考过这个问题。她觉得，如果一个门店中的优秀员工越多，销售能力就越强，这样，如果成本不变，销售能力越强，带来的利润就越大。
听完李芳的解释，陈东不置可否，反而主动说起了一段自己在店长培训时听说的事情。
当时，公司在招聘新店长，一位应聘者将自己的年度工作计划在整个培训会议上和大家分享，请所有人帮他把关和提出建议。在他的计划中，人们发现了很多具有新奇创意的设计。
比如：
1.增加产品品类：在目前店内销售的三类产品之外，他还想再从总部多代理两个新的产品；
2.增加供货渠道：在现有的渠道外，他还想再增加三个供货商渠道；
3.抓大客户消费：在目前针对的客户群体之外，他还想获得更多的大客户群；
4.增设主动营销：在现有的门店销售模式之外，他还想再调动员工运用上门销售的新模式。
当这位应聘者和所有人描述自己对未来的想法时，人们看到他陶醉在自身对门店未来的梦想中，在他的眼神中，充满了对未来一个工作年度的无限期待。陈东描述说，其实，每个人都能感觉到，这个人花费了大量心血打造这个年度计划。
但是，最后的评价结果并没有让他满意。公司反而选择了一位在企业做了6年的“优秀员工”，让这个应聘者做了“店长助理”。原因很简单：
1.“优秀员工”对产品非常熟悉，能够对新门店进行合理的产品搭配，而“应聘者”的想法很好，却不了解产品，太冒险；
2.“优秀员工”在6年的销售时间里，对城市的消费人群与消费习惯了如指掌，并且建立了一批自己的铁杆儿客户，“应聘者”对这些也需要一段时间过渡；
3.“优秀员工”对公司内的各部门工作流程很熟悉，并且在公司内有良好的口碑，部门沟通与资源调动很便利，“应聘者”需要一个熟悉的过程；
4.“优秀员工”对企业有足够的忠诚度，而“应聘者”还在和企业的磨合中，担任店长，如果一旦做不下去，中途离开，公司损失会很大。
培训导师说：公司应大胆用人，更多考虑的是，新门店的稳定与利润。其实“应聘者”也是有机会去担任店长的，只是他需要把计划做个调整，做好预算与经营计划分解。这个年度计划太多都是创新，更重要的是，计划里面更多的只有理想的目标，却没有看到如何将这些理想目标落实，如何分解到每一个员工的身上。
这位应聘者觉得难以理解，他承认自己对这个问题没有太多思考，因为觉得怎样管理员工是大家都知道的事情，他只想要从计划的目标上来规划利润。
讲完这个案例，陈东问：“你觉得这位应聘者的计划怎么样？”
李芳老实地承认：“我觉得不容易实现，因为万丈高楼平地起。他没有将利润目标和员工的管理结合起来。作好日常管理，有了好员工，才能带来整个店的利润提升，然后才有机会实现那些高远的计划目标。”
说到这里，刘姐刚好走进办公室，听到了李芳的话。她听到“利润”两个字，显得很有兴趣地说道：“李芳你说的有道理，优秀员工，就是店里的骨干，他们工作时间长，自然对门店有着长久的了解，也能产生足够的忠诚，相互配合起来默契度高，还不会犯什么常规的错误。”
“我有个朋友在西安做家具品牌的店长，他们公司共有员工约60人，其中工作5年以上的员工占60，工作10年以上的占10，公司中层以上人员几乎都是跟老板16年以上的。这个公司一共20个店，一年销售额可以做到1个多亿，厉害着呢。”
陈东说：“刘姐总结得挺好。不如我们继续总结一下，优秀员工还能为企业带来哪些利益吧。”
“当然还有示范作用了。”刘姐还是抢先说着，她平时似乎并不太关心工作的样子，但令人想不到的是，真谈起工作来她也说得头头是道。
刘姐说，他们那个社区，有这样一家孕婴童产品的门店。这家店的店长觉得，只要将大部分员工的提成加高，他们就会很好地工作，并创造利润。然而这位店长没看到，盲目提高销售奖金，让那些销售能力强的员工看到赚钱希望的同时，却丢掉了他们的服务品质与团队示范意识。
很快，这家孕婴童门店的销售额虽然上升，但是利润却没有起色。刘姐打听后明白，这家店的两三名优秀员工都越来越倾向于推销那些好卖的产品，而那些能够带来较高毛利润的高