在20世纪90年代的中国饮料发展史上，‘旭日升’是不可或缺的一页。
1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。
创业初期，旭日集团派出了上百名冀州的员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的确批发商和零售商，形成一种遍地开花的‘旭日升’营销网络，一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值陡然升至5个亿，翻了十倍。
在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额甚至达到了30亿元。
然而，巅峰一过，旭日升便迅速走下坡路。
陆坤在把黄明博打发走后，自个儿靠在椅子上，什么也不多，偶尔抿口茶，脑子里回忆着关于旭日升的情形、茶饮料行业的发展脉络。
旭日升的巨大成功引来了众多竞争对手的跟风。
在康师傅、统一、可口可乐、哇哈哈等一群‘冰红茶’、‘冰绿茶’的围追堵截中，‘冰茶’的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐稀释、弱化。
陆坤也在自我警醒、他名下的香飘飘公司，也有不少‘模仿者’，要保持长久的优势，必须继续强化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。
旭日升98年走到巅峰之后，便迅速转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚至跌至30，市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。
这是前期盲目扩张埋下来的祸患。
高速发展时期这些祸患被掩盖住，但当产品先入者的优势逐渐被弱化，甚至荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。
尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，打仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。
但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。
发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。
甚至有传言，旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销商达成口头的’君子协定’，即只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，而且我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖工期的产品。
这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销商一起欺骗企业。
当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。
第一步自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。
旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。
据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集团的腐肉，在行动上也堪称‘大破大立”，然而悲剧也由此而生。
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现‘止跌回升’，组织内部就先乱了。
当‘空降兵’进入旭日机缘并担任要职之后，新老团队的隔阂、摩擦日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。
从国外回来的‘洋领导’移植的成功模式在元老们哪里碰壁，元老们的经验性的决策在新人哪里触礁。
更要命的是，公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。
没有凝聚力的企业，就像是临时拼凑起来的草台班子，撑不了多就，就会散崩。
吨吨吨~
陆坤把杯子里的茶水喝光，打了个饱嗝。
康师傅已有的橙汁饮料产品以及即将上马的冰茶项目，绝不能走旭日升的老路。
旭日升的营销探索中，“大代理制度、经销商制度、直营终端”都被尝试过，不幸的是，运作渠道商中，旭日各级经理专职人物就是伸手催款，而本应该主要工作协助渠道商运作市场成为虚无。
在直营