“nc投资”发起收购请求2周后，新闻集团给出了同意出售的答复、具体的内容是将channel[v]korea频道的所有资产以1200万美元的价格出售给“nc投资”，并提供两年期的节目转播权，但是保留了c投资”花了1200万美元买到了channel[v]korea的所有固定资产、渠道资源、人力资源和地面空中的播放通道等等，但是以后要自己改名字，不能再使用channel[v]这个品牌商标。
新闻集团这次也是占了一个大便宜，原先他们通过现金加股权互换的方式从香港李嘉诚手里收购了星空传媒时，主要的节目和频道有几十个，包括一个卫视音乐频道，后来和hannel[v]这个品牌，韩国分台只是其中的一小部分，折算后的价值不过400万美元，同时韩国也不是新闻集团的目标市场，加之这个分台最好的时候也只是能保持收支平衡，这次能以1200万的价格卖出去，可以说是大赚特赚。而且留住了品牌，未来韩国市场未来需要的话还可以随时回去建新台。
在人力和经验上的巨大优势，是新闻集团做出这样决定的巨大信心保证。
在等待新闻集团决定的这2周里，林宇浩也没闲着。他找了许多关于媒体运营方面的的资料来学习，并且仔细的了解了目前行业内两大巨头：新闻集团与维亚康姆的发展历程，希望能够通过学习他们的发展和扩张历程，来为自己公司的未来找出一条明路。
在这次的学习中，林宇浩第第一次感觉到了资本扩张的威力，两大集团的快速发展和扩展都离不开资本的运营，即都是选择兼并和收购来迅速实现自己的扩张和全球化，但是在收购兼并的模式上却是不一样的：
维亚康姆从一开始就明确的将自已定义为内容提供商，所以根据不同媒体的受众群来选择并购对象，通常是选择行业内最佳的内容制作商来进行兼并，比如电影业内他们有派拉蒙影业，音乐行业内有v，出版业内有西蒙出版社等等。维亚康姆是希望利用自己在内容上的优势，通过一次生产多次使用的方式来达到降低成本、提高收益的目的。
而新闻集团专注于渠道的建设和扩张，通过控制发行的渠道来为自己的内容提供一个新的输出渠道。在这方面，新闻集团尤其关注新技术所带来的新的传播机会，比如他们率先推出的互动电视业务，率先在卫星转播市场开始布局，甚至为了整合和控制卫星转播的资源，不惜购入卫星制造企业的股权来达到间接控制的目的。
这次的学习，也让林宇浩对企业兼并和企业扩张的关系有了更深入的理解，也帮助他纠正了一直以来的一些认识上的误区，有了更明确的认识，最重要的有三点：
第一点，作为媒体企业而言，对于并购的对象首先要考虑对方的价值，而不是价格，媒体企业的价值都是隐性的，所以有些现在看来很值钱的企业，可能和它未来的发展相比，现在的价值仍是被低估的；
第二点，任何的企业都是可能被收购的，比如这次购买channel[v]korea就让他认识到，有些东西在自己眼中是个宝的公司，可能在别人眼中不一定那么重要；
第三点，兼并收购的方式也可以是多样的，比如交叉持股，间接控股等等手段；总之只要对企业扩张有利，任何企业都能成为合作或兼并的对象，只要自己大胆的去尝试。
有了以上的这些了解和认识，林宇浩也开始规划自己公司的发展轨迹。对他来说，“内容为王”的原则是他特别欣赏的，因为他认为有了好内容，最后总会找到途径推广出去的。
在这个规划过程中，林宇浩也设想了未来公司发展的的四流程原则：
即首先建立内容的收集机制，比如他准备模仿起点的模式，建立针对原创文学和音乐的网站，并准备以“nc影视“的名义设立一个新的原创奖励基金；
其次提供最好的内容，内容可以自己制作也可以购买，公司可以合作、入股或兼并；
再次进行统一的品牌建设，建立品牌就是建立信任的纽带，让观众对节目产生忠诚度；
最后是版权保护，一方面是依赖政府的相关立法，另一方面则是通过自己的一些技术手段。
而在内容建设的同时，渠道的建设也要开始进行。别人可能还没意识到，但是林宇浩知道，未来媒体最主要的渠道变化将会是互联网和移动应用的产生，所以在这方面，他的优势还是很明显的。
这次通过找资料学习，他还发现了一个在韩国的很好的学习对象---韩国的cj集团。
发现cj集团的过程很简单，就是林宇浩在查找韩国目前有名的一些媒体公司，希望能找出一些自己能够合作或投资的对象，这个过程中他看到了v音乐有线电视台，觉得非常的合适。
v的主要内容都是音乐和娱乐节目，但是两者之间又有些不同：bs电视台创建的只制作音乐类节目的电视台，有下属的艺人部门或与外界公司签约艺人的项目，所以除去节目的制作推广，还会利用自己优厚的广播资源来经营艺人，以便赚取更大的林润；
kv相比较就纯粹的多。1995年成立，只制作娱乐类节目和音乐类节目，不涉及其他领域。另外kv是做广告媒体起家的，所以非常擅长艺术包装，在电视广告和宣传策划、演唱会筹备、节目规划制作等方面实力非常的强。
两家公司都很让林宇浩动心，而动心的结果就是再