“兰舟，经过公司和上级部门协商，决定由你来担任香山饭店项目指挥部指挥长，这次的责任重大，你已经要有个心理准备啊！”北京市第六建筑公司的一把手兰启功把李兰舟叫到办公室里，宣布了这一通知。
现如今施工方的负责人可不是项目经理，门口挂的牌子也不是项目部，而是叫xx项目工程建设指挥部，准军事化管理，负责人是指挥长，工人们在工地上遇到了直接喊“总指挥”，这可比经理听着霸气多了。
而且指挥长的权限也比项目经理大得多，全面负责项目工程质量、安全生产、工期、经济效益和员工队伍管理等工作，从施工到后勤，再到薪酬发放、技能培训乃至员工的业余休闲娱乐活动，啥都能管，啥都得听他的。
一直到1984年，我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标兴建鲁布革水电站，鲁布革工程全面引入竞争机制，由日本的大成公司和中方的水电十四局联合施工。
日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍，从水电十四局雇了424名工人，他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。
1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。
相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。
世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。
用的是同样的工人，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理；在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
这次事件被称之为“鲁布革冲击”，极大地影响了中国的工程施工管理模式，项目部+项目经理+菲迪克（指咨询方）的模式渐渐推广开来，指挥长这一职位也渐渐退出历史舞台，只有中铁、中交等少数大型建设单位依旧保留这一称号。
“兰书记?公司老资格的指挥长这么多?为什么选中我了呢？”李兰舟在惊喜之余，还有些疑惑?香山饭店的重要性不言而喻?如果论资排辈的话，肯定轮不上他当指挥长。
“因为你学历高?懂外语，是咱们公司文化水平最高的指挥长?和设计方沟通起来方便！”兰启功嘴上这么说?心里可是清楚地很，选中李兰舟最主要的原因是脾气好。
干指挥长的可没几个好脾气，要是让他们知道对接的驻场建筑师竟然十八岁的孩子，他们非骂起来不可?那还会听他的意见?
“兰舟啊?香山饭店可是第一次邀请国际一流建筑大师为国内设计的项目，采取了多种先进理念和设计方式，在施工过程中肯定会遇到很多问题，所以你要多和人家的建筑师沟通，多听取人家的意见。”兰启功细细叮嘱道。
按照以前的经验?项目上出现了分歧，指挥长要是拍板?不管施工队伍还是设计师都得听人家的，这又是项目经理无法比拟的权力?但是现在，兰启功却让李兰舟多听建筑师的?这让他更纳闷了。
不过他也没多想?“是?设计图我之前看过，里面有很多部分都是我们六建之前没做过的，的确要听取美方建筑师的，人家的技术水平肯定比我高多了！”
李兰舟知道贝聿铭在美国开建筑事务所，所以本能地认为和自己打交道的将会是一名美国建筑师，在美国专家面前，他确实没啥自信。
这你可想错了，那位可不是美国建筑师啊，兰启功看出了他的想法，“记住你现在说的话，下午见了人家，要保持尊重！”
“赶紧去吃饭，吃完饭跟我一块去友谊宾馆开会，咱们和贝先生还有驻场建筑师先见一面，互相熟悉熟悉，然后讨论下如何尽快开展工作。”
“是，一定保持尊重！”李兰舟兴冲冲地走了，去年年底香山饭店项目设计方案彻底敲定之后，为了争取这个项目，北京的建筑单位可是吵开了锅，最终项目落到了他们单位头上，大家伙过年都比别人高兴，自觉压了其它建筑单位一头。
过年期间，许多人都开始跑动开了，想方设法都要参与到香山饭店项目的建设之中，大家伙都知道这个项目的意义，要是能做出成绩，不光是能多拿奖金，职位提升也肯定比其他人快。
李兰舟也去找了几位熟悉的领导，不过他没敢奢望指挥长的职位，觉得能拿个副指挥就不错了，没想到天上掉馅饼，竟然落到他头上了。
到了食堂，一狠心打了一勺红烧肉，肥美地汤汁浇到米饭上，呼噜呼噜吃了个干净，然后惬意地拍了拍肚子，稍微休息一会儿，就赶紧去兰启功办公室门口等着了。
到了时间，坐上单位的车到了友谊宾馆，顾不上欣赏里面的装饰，他们就上楼来到会议室准备开会。
不一会儿，人到齐了，顾为民主持会议，“今天请大家过来，主要是先互相认识下，我先给大家介绍下，这位是香山饭店的总设计师贝聿铭先生……”
“这位是香山饭店项目施工单位北京第六建筑公司的总经理兰启功同志，这位是香山饭店项目建设指挥部指挥